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5月27至28日，集团公司董事长、总经理黄祖强深入柳州、来宾片区客运经营单位，就客运班线收益分享机制改革落实情况等开展调研并主持召开座谈会。
聚焦一线调研，深研改革实效
调研期间，黄祖强紧扣改革落地实效，通过实地调研与深入座谈，全面了解各经营单位推进收益分享机制改革第一阶段的完成情况。他认真倾听基层一线经营管理人员分享实践做法、切身感受以及过程中面临的困难与挑战。在互动交流中，黄祖强详细询问了每条线路运营状况、取得的积极成效、存在的具体问题以及相关意见建议。
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▲黄祖强董事长分别与柳州、来宾片区客运经营单位管理人员座谈
改革成效初显，夯实发展根基
黄祖强指出，收益分享机制改革是集团公司深化经营管理模式变革的重要先手棋，各单位前期工作扎实有效，基本达成了第一阶段改革预期目标，为集团公司后续改革的科学决策提供了宝贵的实践依据。
改革效能集中体现在：驾驶员的工作主动性、积极性和创造性得到明显激发；运营成本得到更为精细和有效的控制；经营效益稳步向好；驾驶员工资收入合理增长；“收益共享、风险共担”机制初步建立；市场竞争力进一步增强；服务质量得到切实改善和提升。
锚定战略攻坚，部署深化路径
就下一阶段工作，黄祖强作出重要部署：
一、破局式深化机制改革、组织焕新
面对复杂多变的社会经济环境，小修小补、局部调整已难以应对存量市场挑战，必须以颠覆性思维与方式，自下而上推进经营管理模式与组织架构重塑。
全域覆盖，加速迭代。收益分享机制改革须在第一阶段（1.0版） 基础上，加速实现对所有客运线路的全覆盖，并不断总结、完善、精进、优化，将通勤包车、旅游包车、租赁车等业务全面纳入改革体系。积极推动收益分享机制向“合伙制+收益分享”2.0版升级迭代。面向在岗的经营管理人员及驾驶员，鼓励合伙入股（根据不同岗位设定入股比例，最高不超过35%），构建“分红+工资”的多元化收益结构，进一步强化“收益共享、风险共担”的核心机制。这也是公司探索实施“创客-小微-链群-生态”人单合一创新管理模式的重要实践路径。
制度筑基，试点先行。要科学合理建立股权激励的准入与退出机制，确保改革可持续、良性发展。自下半年开始，各二级公司要选1-2个单位开展试点，至2026年（即五五规划开始），在全集团范围内全面铺开实施。
二、精准落实“三化三融合”战略部署，培育发展新动能
当前，客运班线公交化已基本完成并步入稳健轨道；客运服务平台化由集团层面高位统筹，提供顶层支撑；各经营单位的工作重点应聚力攻坚客运业态定制化及运游融合、客货邮融合、站商融合（即“一化三融合”）。
聚焦客运业态定制化，打造核心增长引擎。客运业态定制化是公司当前及未来中长期的战略增长极。我们要洞悉竞争格局，转换思维范式，化被动响应为主动整合，顺势而为，积极引导市场上分散的定制车、顺风车等运营主体，有序整合至公司合规平台运营，并设定统一的保险购买等基本准入门槛。通过创新价值共生模式， 依托有效整合与规范管理，将外部竞压转化为平台协同新动能，实现价值共创。如同善治江河，贵在疏浚引流、化害为利，借科学引导之势，纳无序冲击于可控之渠，反哺滋养业务生态，实现可持续共生发展。
聚焦运游融合，开辟增量新蓝海。运游融合是客运业务的重要补充，各公司应结合区域资源禀赋与淡旺季市场周期规律，创新“客运+旅游”产品体系，打造差异化增收路径。
聚焦客货邮融合，突破协同发展瓶颈。 客货邮融合开局虽具挑战，但潜力可观，各经营单位应迎难而上，主动谋划，积极探索资源整合与模式创新，力求在协同发展上取得实质性突破。
聚焦站商融合，深挖物业经营价值。 强化站场商业定位与运营策划，针对专业市场项目，必须精准定位、科学规划，通过差异化运营策略和精细化管理，充分激活站场商业价值，实现物业租赁收益最大化。
三、解放思想认知，重塑管理范式
黄祖强援引现代营销学之父科特勒“优秀企业满足需求，伟大企业创造市场”的战略洞见，以及海尔张瑞敏“没有成功的企业，只有时代的企业”的哲学思考，强调经营管理者要突破惯性思维，树立市场化竞争意识；破除路径依赖，建立动态迭代机制；打破边界壁垒，构建生态化发展格局，以“持续进化”为导向，推动收入结构从“客运服务收入”到“客运增值服务收入”再到“出行生态收入”三级跃升，载体形态从“车站—网站—平台”的能级跨越，在变革中创造新市场、定义新未来。
此次调研以问题为导向、以实效为标尺，既总结改革经验、检视痛点短板，更以战略视野谋篇布局，为集团公司深化市场化改革、构建高质量发展新格局注入了强劲动能。